Det siste året har ledergruppen i kjøpesenterkjeden CC jobbet steinhardt med utvikle og forbedre tilliten og samspillet internt i gruppen. Gjennom hele utviklingsprosessen har Flyt Ledelse vært en viktig støttespiller og sparringspartner.
Kjøpesentergruppen CC er et velkjent navn i Innlandet, med sentre i Hamar, Gjøvik og Lillehammer. I 2021 gjorde de store endringer i lederstrukturen sin. Fra å ha individuelle senterledere som fungerte som daglig leder på hvert sitt senter, skulle toppledelsen samles og lederansvar fordeles på spesialiserte fagavdelinger.
Selv om kjernen i ledergruppa fremdeles var den samme, ser arbeidsdagen nå helt annerledes ut. Ledelsen så derfor både muligheter og behov for utvikling.
– Utgangspunktet vårt var at vi skulle gå fra å være én organisasjon, til å bli en annen. I tillegg skulle vi ha en ny person inn i ledelsen. Da var det naturlig å se på ledergruppen vår, vurdere hvordan den var og diskutere hvordan vi ønsket at den skulle være, sier daglig leder Ketil Norheim.
I oppstarten av prosessen tok Norheim kontakt med Rita Furan og Flyt Ledelse.
– Vi hadde brukt Rita i andre sammenhenger tidligere, og hadde tette bånd og god tillit til henne som fagperson. Vi setter pris på måten hun bruker sin brede kompetanse på og, ikke minst, hennes styrke som moderator i prosesser. Hun har en helt egen evne til å få folk til å jobbe med seg selv, begrunner Norheim.
Det var riktignok ikke den enkelte leders utvikling som sto i fokus hos CCs ledergruppe. De fire lederne hadde jobbet strategisk med å identifisere hva de mente de trengte. Etter å ha vurdert Flytprogrammet – et lederutviklingskurs i seks deler – falt valget til slutt på ledergruppeutvikling.
– Vi var veldig tydelige på at dette ikke først og fremst skulle være en personlig utvikling, men en utvikling av ledergruppa som helhet, understreker Norheim.
– Samtidig handlet dette i stor grad om å utfordre på likeverdige posisjoner i ledergruppa, og i det ligger det naturligvis også en personlig reise for å få alle brikkene til å passe sammen. Noen må sitte litt mer på hendene, mens andre har blitt utfordret på å ta en tydeligere rolle, tilføyer han.
Gjennom totalt fem samlinger, fordelt over ett år, arbeidet de fire lederne steinhardt med definere roller og ansvar, skape gode samspillsoner og bygge tillit og trygghet i ledergruppa.
– Vi har jobbet mye med å stille tydeligere krav til hverandre og ansvarliggjøre hverandre. Det vi kanskje har gjort best, både underveis i prosessen med Flyt og i etterkant av den, er at vi har hatt gode én-til-en-samtaler. Det har vært samtaler mellom meg som daglig leder og de øvrige lederne, og de har hatt møter seg imellom. Her har vi snakket om hvordan vårt forhold er nå, hva vi er gode på og hva vi kan utvikle. Det har bidratt til å skape større trygghet for alle, forteller Norheim.
– I begynnelsen brukte vi fryktelig mye tid på dette med 100% ansvar. Etterhvert begynte vi å snakke mer og mer om samspillsoner. Når du er trygg på ansvaret ditt, føles det også tryggere å slippe folk inn i disse samspillsonene. Enkeltvis er nok dette det aller viktigste vi har jobbet med gjennom denne prosessen, fastslår han.
Noe av det første ledergruppen ble introdusert for gjennom Flyt, var Patrick Lencionis teammodell. Modellen vektlegger fem viktige funksjonsområder for effektive ledergrupper: Tillit, konflikt, forpliktelse, ansvarliggjøring og resultater.
– Det er det beste ledelsesverktøyet jeg har vært borti. Modellen tar temperaturen på ledergruppa. Den identifiserer hvor du har gode funksjoner og hvor du har dysfunksjoner, og måler utviklingen over tid, satt opp mot beste praksis, forteller Norheim.
Selve grunnmuren i Lencionis pyramide er tillit. Uten tillit er det umulig for en ledergruppe å fungere optimalt, og for CCs ledergruppe ble det raskt tydelig at det var mye å tjene ved å forbedre seg på dette området.
– Gjennom denne prosessen har begrepet tillit fått en helt ny funksjon for oss. Det er først når tilliten er på topp, at du virkelig kan utnytte organisasjonen på en god måte. Selv om vi i utgangspunktet opplevde at vi hadde god tillit til hverandre, opplevde vi at vi hadde mye å gå på, sier lederen.
– Sannheten er nok at vi var litt dysfunksjonelle i begynnelsen av denne prosessen, men som en gruppe gjennomgikk vi en voldsom utvikling fra første til femte samling.
I den innledende analysefasen gjennomførte alle lederne også en TMP preferansetest. Dette er et måleverktøy som identifiserer preferansene til hver enkelt leder, hvordan de liker å jobbe og hvordan de passer inn i den helhetlige ledergruppen.
– Det har gitt oss en voldsom respekt for de ulike preferansetypene i ledergruppen. Nå vet vi mer om hvor vi er sterke og ikke fullt så sterke, og vi verdsetter hverandres unike egenskaper høyere, sier Norheim.
Veien dit har på ingen måte vært enkel. Blant de fire i ledergruppen var det to sterke ledere, ansatt for å nettopp være sterke ledere, som tok mye plass. Et sterkt ønske om å balansere dette med andre typer sto sentralt gjennom utviklingsprosessen.
– Vi har alle tråkket på ømme tær i løpet av prosessen, men det går heldigvis bra dersom alle har tillit til intensjonen bak. Vi har hatt tårer i øynene mange ganger underveis – på samlinger, i ledermøter og i én-til-én-møter – men vi ser at det bare har bidratt positivt, sier han.
– Nå håndterer vi konflikter mye bedre, og vi har mye mer takhøyde for å ta opp vanskelige ting. Det føles ufarlig å snakke om ting vi vet kan være ømt og tøft for noen, og det føles trygt nettopp fordi vi har tillit til at det kommer fra et ønske om å bli enda bedre sammen.
– For min egen del har det å gå fra å være fagansvarlig for eiendomsutviklingen til å være daglig leder for hele virksomheten, vært den største reisen. Jeg tror vi alle er enige om at det har vært litt skummelt å gå fra at alle mener litt om alt, til å ha sterke fagavdelinger der hver leder har 100% ansvar, fortsetter Norheim.
Det er nettopp i situasjoner som vært litt såre, litt skumle eller rett og slett vanskelige, at Flyts veiledning og kompetanse har kommet best til sin rett, mener CCs daglige leder.
– Flyt Ledelse har gitt oss en plattform og gode verktøy for å utvikle oss sammen som gruppe. Likevel har deres faglige grunnmur og menneskelige forståelse vært aller mest verdifullt for vår del. De lytter når det trengs, stiller spørsmål til rett tid og dytter oss når vi behøver det, sier han.
– Flyt Ledelse har vært en katalysator i arbeidet vi har gjort og utviklingen vi har hatt, og har vært en fantastisk god hjelp gjennom hele prosessen.
Ida er Norges første klarspråkdoktor. Hun har bakgrunn fra statsvitenskap, tekstvitenskap og retorikk.
.jpg)
I strategiprosesser er ledere opptatt av å identifisere visjoner, mål og ambisjoner for deretter å organisere bedriften slik at verdikjeden skaper best mulige marginer. Vi kaller denne delen av strategien for den «formelle strategien».
Mangfold er et begrep som flere og flere bedriftsledere sier de aktivt jobber med eller ønsker seg. Så hva er mangfold i næringslivet? Er det bare at vi skal ha representanter fra ulike kjønn, utdanninger og geografisk plassering?
Mange medarbeidere sier de ikke vet hvor organisasjonen skal, og ikke forstår hvorfor ledergruppa tar de valgene de tar. Samtidig sier de fleste ledere at de er gode strateger og gode til å lede strategiprosesser. Her er det noe som ikke stemmer.
