Ja, strategiarbeid er tidkrevende. Ja, det er vanskelig. Ja, det er potensielt ødeleggende å trå feil. Det er sikkert derfor det har blitt så vanlig å betale konsulenter dyrt for å lage strategi. Det å kjøpe seg en strategi er selvfølgelig den enkleste løsningen, men det er definitivt ikke den beste.

‍

Tenk deg at du leier inn et konsulenthus for å gjennomføre en strategiprosess og lage et strategidokument. Tenk deg at du får dokumentet, og innser at tiden og pengene du har investert har resultert i et dokument du ikke klarer å gjøre meningsfullt i praksis. Dette er ikke uvanlig.

Det kan være god hjelp i et utenfrablikk. Det du skal passe deg for, er å miste eierskapet. Da blir arbeidet fort verdiløst. Det har skjedd at jeg har blitt leid inn, ikke for å fasilitere strategiprosess, men for å gjøre eksisterende strategidokumenter meningsfulle. Jeg har blitt leid inn for å hjelpe kunder med å «oversette» strategidokumenter så de kan brukes i praksis! Dette er et typisk resultat av at man ikke har tatt godt nok eierskap til egen prosess. Dermed får man ikke en felles forståelse for hva strategidokumentet representerer.

I 2002 publiserte Ola Krohn-Fagervoll artikkelen «Å vinne tilbake det strategiske fundamentet». Artikkelen utfordrer blant annet hvorfor bedriftsledere velger å kjøpe strategiske tjenester, i stedet for å bygge strategisk kompetanse internt og drive egne strategiprosesser. Krohn-Fagervoll lanserer tre mulige rasjonelle forklaringer.

1. Den første mulige forklaringen handler om inngrodde ledelsesvaner. Kort fortalt kan det handle om at det ikke er kultur for å drive eget strategiarbeid.
2. Den andre forklaringen handler om organisatorisk maktspill. Internt maktspill utfolder seg i de fleste strategiske beslutningsprosesser. Til syvende og sist handler dette om kampen om kontroll og innflytelse. For å «objektivisere og nøytralisere» disse prosessene er det mer akseptert at en upartisk ekspert blir involvert. Samtidig reduserer ledelsen sin egen risikoeksponering når de kan skylde på konsulenten.
3. Den tredje mulige forklaringen kaller Krohn-Fagervoll for ledelseskloning. Dette er en slags «gutteklubben grei»-forklaring, som handler om at vi ansetter dem som er like oss selv. Dermed bygges en kultur som tenker likt, også rundt bruk av strategiske tjenester.

Tjue år etter at denne artikkelen ble skrevet, opplever jeg som bedriftsrådgiver at utfordringene stort sett er de samme. Bruken av eksterne ressurser er fremdeles utbredt, og koster fremdeles organisasjoner enorme summer. Det som er interessant, er at dette er mer sant jo nærmere den strategiske kjernen vi kommer. Mens det er ganske vanlig å utforme egne salgs- og markedsføringsstrategier, er det mindre vanlig at bedriftsledere har et avklart forhold til konsernstrategien eller forretningsstrategier.

Når jeg spør bedriftsledere hva de ulike delstrategiene dere bygger på, er det mange som blir svar skyldig. Kanskje sier de noe om at de bygger på omsetningsmål – altså penger. Strategiene som peker på de langsiktige målene, som identifiserer kjernekompetanse og hvordan vi faktisk skal jobbe i verdikjeden, er enten ikke laget, ikke kommunisert eller ikke aktualisert som premissleverandør for strategiprosessene.

Hvor vil jeg med dette? Jeg vil understreke at gevinsten i å ta eierskap til eget strategiarbeid er enorm. I en verden hvor endringstakten øker dramatisk, og hvor pandemier og geopolitiske forhold får store og uante konsekvenser, har vi ikke råd til å overlate ansvaret til andre. Vi har ikke tid til å leie inn en ekstern aktør som ikke nødvendigvis ser hele bildet, hver gang en beslutning skal fattes.

Hva annet skal ledere egentlig drive med, enn strategisk arbeid? Hva annet enn å til enhver tid ha kontroll på nåsituasjonen og de langsiktige målene? Hva annet enn å sikre at de kan fatte de beste strategiske beslutningene, som til syvende og sist skaper og beskytter konkurransefortrinn, sikrer bærekraftig drift og gir mening til ansatte? Bedrifter må ha egen strategikompetanse som driver interne strategiprosesser. Ledere må gjerne leie inn manglende kompetanse, men det må ikke være et øyeblikks tvil om hvem som skal lede og eie prosessene.

Ja, strategiarbeid kan være litt ullent. Hvis du ikke er vant til strategisk arbeid, krever det både øvelse og kompetanse å bli komfortabel med å drive egne interne prosesser. Jeg tror manglende kunnskap rundt strategi hvordan strategiprosesser gjennomføres er hovedårsaken til at veldig mange outsourcer dette arbeid. Men til hvilken pris?

Artikkelen til Ola Krohn-Fagervoll er mer aktuell en noen gang. Hvis målet er god risikostyring i en usikker tid, stiller jeg meg bak hans råd om å «insource» strategiarbeidet, og heller outsource tradisjonelle ferdigheter som innkjøp produksjon, transport, distribusjon og salg.

‍