I strategiprosesser er ledere opptatt av å identifisere visjoner, mål og ambisjoner for deretter å organisere bedriften slik at verdikjeden skaper best mulige marginer. Vi kaller denne delen av strategien for den «formelle strategien».
I forrige ukes blogg skrev vi om betydningen av retning i vårt lederskap. Betydningen av å vite hvor vi er på vei og hva jeg som leder må prioritere.
I strategiprosesser er ledere opptatt av å identifisere visjoner, mål og ambisjoner for deretter å organisere bedriften slik at verdikjeden skaper best mulige marginer. Vi kaller denne delen av strategien for den «formelle strategien». Den formelle strategien (retning og struktur) er altså et verktøy som skal fortelle oss hva vi må oppnå for å lykkes.
Når vi vet hva vi skal oppnå, ambisjonene og målene for enten teamet, avdelingen eller organisasjonen er det helt avgjørende å finne en optimal struktur. Det er ikke gitt at den måten man har bygget opp organisasjonen på er den beste.
Vi ser at de fleste ledere sitter med en struktur som ble satt for noen år siden av en tidligere leder, med en logikk som ikke nødvendigvis støtter den optimale formen i dag. Det er heller ikke gitt at den er dårlig, men vi ser at det er hensiktsmessig å vurdere hvordan organisasjonen er bygget opp med jevne mellomrom. Dette gjelder på alle nivå i organisasjonen, fra ledergruppe til team- og prosjektnivå.
Ser vi behovet for justeringer på ett nivå, vil det være naturlig å stille seg de samme spørsmålene for de andre nivåene.
Hvis du klarer å stille disse spørsmålene uten å binde deg til dagens struktur, vil du kunne oppdage om eksisterende struktur er hensiktsmessig eller ikke.
Strukturen er med på å definere hvordan man fordeler ansvar i en organisasjon. Som leder må man ta det fulle ansvaret for de oppgavene som faller innunder sitt område. Tydelig deling og struktur gjør det enklere å ta dette ansvaret fullt ut.
Måten man velger å strukturere organisasjonen på, må henge sammen med hva dere skal oppnå og hvilke forventninger omgivelsene har til organisasjonen.
Kompleksiteten i hva vi leverer av varer og tjenester kan være med på å gjøre struktureringen vanskelig. En tommelfingerregel er «hvis noe er utydelig for ledelsen, er det garantert like utydelig for organisasjonen». Det må gjøres så tydelig som overhodet mulig. Har du problemer med å forklare strukturen, er det er tegn på at den har blitt mer komplisert enn hva som er hensiktsmessig.
Hva som er den ideelle oppbygningen av organisasjonen din, handler om sikring av retning, og kravet fra omgivelsene.
Det som midlertidig stopper ledere fra å gjøre slike justeringer i strukturen, er ofte de følelsene som våkner når man skal «ta noen ut» eller «gi noen en ny mulighet». Hvordan vil de reagere, hva vil effekten være, hvordan kan jeg være sikker? Og igjen så er det avgjørende at visjonen (retningen) er klar, slik at vi kan ta de riktige valgene rundt den strukturen som sikrer at vi gjør rett, og ikke bare lar strukturen være som den var.
Når vi jobber med organisasjoner, må vi vurdere hele konteksten rundt organisasjonen. Konteksten er omgivelsene, lederskapet, kulturen og strukturen. Det betyr at vi må se på helheten, og alle delene er viktige for sikre den helhetlige måloppnåelsen.
Rita har jobbet med lederutvikling og endringsprosesser i mange ulike typer organisasjoner i over 16 år.
Mangfold er et begrep som flere og flere bedriftsledere sier de aktivt jobber med eller ønsker seg. Så hva er mangfold i næringslivet? Er det bare at vi skal ha representanter fra ulike kjønn, utdanninger og geografisk plassering?
Mange medarbeidere sier de ikke vet hvor organisasjonen skal, og ikke forstår hvorfor ledergruppa tar de valgene de tar. Samtidig sier de fleste ledere at de er gode strateger og gode til å lede strategiprosesser. Her er det noe som ikke stemmer.
Det siste året har ledergruppen i kjøpesenterkjeden CC jobbet steinhardt med utvikle og forbedre tilliten og samspillet internt i gruppen. Gjennom hele utviklingsprosessen har Flyt Ledelse vært en viktig støttespiller og sparringspartner.
